З. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Этапы процесса принятия и реализации управленческого решения

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

Упорядочение процесса принятия решения в какой - то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами:

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное - будет решаться.

Проблема в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла, и будет решаться. Ситуация - это сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по - разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Таким образом, этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы:

1) какую проблему и в каких условиях нужно решать;

2) когда нужно ее решать;

3) какими силами и средствами будет решаться проблема.

2. Анализ проблем.

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние.

Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, в ответ на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п.

Конечным результатом работ на данном этапе процесса принятия решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

3. Этап выработки предположений (гипотез).

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально - аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние финансовой, социально - экономической, правовой и других составляющих внешней среды, ситуация на рынке, возможность привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем. Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения.

Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости пересмотра целей и других элементов процесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

4. Этап определения целей.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с показателями их приоритетов.

Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

В реальных условиях обычно рассматриваются два - три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.

5. Выбор допустимых альтернатив.

Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально - этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан, прежде всего, на экспертных оценках.

Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая - в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим.

Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Этап предварительного выбора лучшей альтернативы.

7. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения.

Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1 - 2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения, в конечном счете, несет ЛПР.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец, личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

8. Экспериментальная проверка альтернатив.

В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2 - 3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Такой подход характерен для принятия решений в области научно - технической деятельности.

В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов.

В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение.

Во втором - эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов. Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и, прежде всего обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

9. Выбор единственного решения.

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде, случаев возможно согласование решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.

Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы:

1) что делать?

2) где делать?

3) кому делать?

4) когда делать?

5) как делать?

6) с кем делать?

7) в какой последовательности делать?

8) за счет каких ресурсов?

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. После прохождения этапов принятия управленческого решения уже непосредственно начинается деятельность по реализации принятого решения.

В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив.

То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше мы понимаем то или иное явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления, действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые, скорее всего, понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения.

Приведем некоторые из них:

Решение — это выбор альтернативы.

Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение представляет предосенние к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию по результату.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей). К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

Сущность задачи принятия решения заключается в выработке Плана действий по разрешению конкретной проблемы.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.

Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом.

Типы решений, принимаемых менеджером

Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегрального часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

При принятии управленческих решений руководителем можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.

Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имеющих место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, — в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно — преимущественно запрограммированные и преимущественно программированные решения.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями.

В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

1. Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

2. Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

3. Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

4. В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

Подходы к принятию решения

При принятии решения следует зачитывать два существенных аспекта:

1) принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;

2) принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе опущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения.

С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.

Основные этапы и модель рационального решения

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или не достижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим направлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть не реалистичные (то есть не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, что причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.

Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.

Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно.

Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ:

Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющееся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта.

Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности).

В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чём сложная проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой не определенность информации о проблеме.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). И наконец, сама оценка должна включать не только оценку снятия проблемы, но и более четкое представление о затратах ресурсов и времени при разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий принятия конкретных альтернатив.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемых в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности — объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий (получение внешней информации из достоверных источников, добывание информации, собственными силами организации, проводя исследования и др.). Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.

Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может, скорее всего, случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях не определённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:

1) Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы, а также ее неопределенность за счет того, что руководитель сравнивает эту дополнительную информацию и результаты ее анализа с накопленным опытом. Своей способностью к суждению он придает ряду результатов и возможности тех или иных последствий субъективную или предполагаемую вероятность.

2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Это используется, когда не хватает времени на сбор релевантной информации либо на ее получение слишком велики.

Бремя и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия Для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида Деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по Иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Постановка задачи принятия решения

Научный подход в принятии управленческих решений заключается в использовании научных методов и методологии при анализе и обосновании принимаемых решений.

С целью повышения эффективности принимаемого решения научный подход при его обосновании должен базироваться на знании объективных закономерностей функционирования и развития управляемых систем, объективном учете всех особенностей и условий, в которых принимаются решения, а также на применении научных и прогнозирования их последствий.

Основными элементами научного подхода, определяющими возможность повышения обоснованности и эффективности принимаемых решений, являются:

1. Наличие соответствующей теории.

3. Комплексное использование всех известных средств принятия решений (логическое мышление и интуиция человека, математические методы и вычислительная техника и т.п.).

4. Обучение руководителей теории и практике принятия решений.

Методы и средства научного подхода при принятии управленческих решений позволяют его применять на различных этапах этого процесса, в том числе для объективной оценки проблемной ситуации, зета имеющихся ресурсов и ограничений, при формировании и анализе вариантов управленческих решений и выборе оптимального решения, а также при прогнозировании и предвидении возможных последствий. При этом важнейшую роль в применении научного подхода играет теория принятия решений.

Основные методы научного подхода, обеспечивающие повышение обоснованности и качества принимаемых решений и повышение эффективности самого процесса принятия решения, включают:

Методы теории решений.

Методы моделирования, прогнозирования и экономического анализа являются предметом отдельных дисциплин. Отдельные элементы теории решений, используемые при изложении настоящей главы, приводятся ниже.

Базовыми элементами теории решений в рамках научного подхода являются:

1) система основных идей;

2) описание закономерностей процесса принятия решений;

3) методы обоснования принятия решений;

4) технология принятия решений;

Схема использования методов теории решений основана на том, что в ее рамках разработан ряд типовых (стандартных) постановок задач и их строго научного решения, называемого стандартным решением. Практические рекомендации теории состоят в том, чтобы привести реальные задачи к стандартному решению путем определенных (специальных) ограничений, накладываемых на условия решения этих задач.

Основными направлениями исследований в рамках научного подхода в области принятия управленческих решений являются:

а) Социально-политические или политические исследования.

б) Организационно-технологические исследования.

в) Психологические или социально-психологические исследования.

Социально-политические исследования направлены на выявление социальной сущности решений, которая определяется типом общественно-экономической системы, ролью государства в управлении объектами экономики. В рамках организационно-технологического направления предметом исследований являются методы и технология принятия решений. При проведении психологических или социально-психологических исследований их основная направленность связана с мыслительной деятельностью человека, анализом и оценкой роли мотивов его поведения, эмоций и воли в процессе принятия и реализации им решения. Схема алгоритма, поясняющая принцип отработки научной концепции (метода, модели) в рамках соответствующего направления.

В каждом из приведенных направлений исследований в свою очередь выделяются конкретные разделы, посвященные отдельным аспектам сложной проблемы принятия управленческих решений.

Научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества. В то же время искусство в принятии решении связано со способностью человеческого мозга синтезировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения. В силу этого результаты исследований по выше приведенным направлениям учитываются в рамках научного подхода при принятии управленческих решений не как жесткая необходимость, а как соответствующие особенности, позволяющие оптимизировать процесс выработки и принятия решений применительно к конкретным условиям организации.

Социально-психологические особенности управленческих решений заключаются в том, что научный подход не исключает интуиции и других человеческих факторов, так как основные этапы принятия решений (выявление и анализ проблемы, определение целей их решения и оценка альтернативных вариантов их решения) являются слабо формализуемыми процедурами.

В том числе:

а) эти процедуры выполняет специалист руководитель;

б) на эти процедуры влияют особенности человека: его темперамент, восприимчивость к познавательно-психологическим процессам, характер и т.п.

С учетом приведенных особенностей можно дать общую характеристику моделей управления, положенных в основу развития научного подхода при обосновании принимаемого решения:

Механистическая модель — в основу положены рациональная организация работ и их технология; человек рассматривается как элемент организационной системы, выполняющий определенную функцию.

Естественная модель — отражает социально-психологические мотивы поведения членов организации.

Система принятия решений — объединяет механистическую и естественную модели, дополняет рациональные принципы механистической модели социальной и социально-психологической спецификой естественной модели.

Несмотря на богатейший аппарат научных методов повышения эффективности управленческих решений в концепции принятия решений ведущая роль отводится человеку и субъекту управления (руководителю).

Схема технологического процесса принятия решения

Принятие решения ранее было определено как процесс, представляющий последовательность сменяющих друг друга действий, начинающийся с момента обнаружения проблемной ситуации до выбора решения, снимающего проблему, и организации его исполнения.

Применение научного подхода в обосновании принимаемого решения позволяют уточнить и дополнить рассмотренный выше процесс его принятия.

С учетом такого уточнения технологический процесс формирования и принятия управленческого решения предусматривает пять этапов выполнения работ, в том числе:

Объективную оценку проблемной ситуации;

Учет имеющихся ресурсов и ограничений;

Формирование и оценку результатов (альтернатив) решения;

Выбор оптимального (рационального) решения;

Предвидение и прогнозирование возможных последствий. Рассмотренная выше модель процесса принятия рационального решения описывает весь процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения, включая и оценку его реализации (то есть обратную связь). Основными элементами этой модели (процесса) определены: анализ (диагноз) проблемы; определение (формирование) цели принятия решения; формирование ограничений и критериев для принятия решения; формирование (разработка) и оценка альтернатив решения; выбор решения; реализация решения и установление обратной связи, реализуемой функцией контроля выполнения целей решения в процессе его реализации.

С информационной точки зрения процесс принятия решения обеспечивает поэтапное уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации (ее энтропии) и путях ее устранения.

Учитывая вышеизложенное, схема технологического процесса принятия решения может быть представлена в виде последовательности этапов и процедур, уменьшающих энтропию информацию и имеющих между собой прямые и обратные информационные связи.

Основными этапами технологического процесса принятия решения являются:

1. Постановка задачи.

2. Формирование решения.

3. Выбор (принятие) решения.

4. Организация реализации принятого решения.

5. Обратная связь, реализуемая через систему контроля. Приведенные основные этапы технологического процесса включают соответствующие конкретные виды работ по анализу формированию, оценке и выбору рационального решения, которые также содержат свои этапы выполнения.

Постановка задачи связана с особенностями, которые подлежат учету :

1. Неизвестные элементы из множества условий решения задачи имеют описательный характер и только частично качественный.

2. Определение и не может быть формализовано.

3. Условия решения задачи описывается характеристиками, которые только частично могут быть измерены объективно.

4. В ряде случаев задачу приходится решать в условиях не определенности.

5. Мотивы ЛПР.

Процесс постановки задачи (с информационной точки зрения) приводит к поэтапному снятию неопределенности, что выражается в действиях, направленных на получение (формирование) иннервации о сущности проблемы; об основных факторах и условиях возникновения и развития проблемной ситуации; об актуальности и срочности решения проблемы; о степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации; о возможных последствиях от непринятия решения; о лице (форме) принятия отношения.

Формирование и принятие решения

Анализ проблемной ситуации включает следующие технологические операции (действия):

1) определение объективности существования проблемы;

2) определение новизны проблемной ситуации;

3) определение причины возникновения проблемной ситуации;

4) выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими;

5) определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

6) определение разрешимости проблемы.

Определение объективности существования проблемы.

Цель этой операции состоит в определении того, что обнаруженная ситуация вскрывает истинную проблему, на которую необходимо оперативно реагировать.

Критерием объективности существования проблемы служит реальная опасность не достижения конечных результатов производственной деятельности.

Проблема и выявленные смежные проблемы изучаются и оцениваются по степени их влияния на конечные показатели производственной деятельности организации. По результатам этой оценки определяется объективность проблемы. Результаты анализа и оценки служат также основанием в дальнейшем для формулирования целей решения и направлений их реализации.

Определение новизны проблемной ситуации осуществляется путем выявления аналогов проблемы (ситуации) в прошлому прецедентов принятия ранее решений по этим аналогам. Изучается также информация о причинах возникновения аналогичны ситуаций, проблем и последствий от принятых решений аналогичных ситуаций (проблем) не было, то проблема считаете новой.

Определение причины возникновения проблемной ситуация является важнейшим условием принятия управленческого решения. Причины определяются для каждой новой проблемы. Проблема имела место раньше, то используется имеющаяся информация о ее причинах. Неправильное определение причин возникновения проблемы может усугубить ее влияние на результата деятельности организации. Достаточный уровень знаний (информации) о возникновении проблем в конкретной области позволяет прогнозировать появление проблемных ситуаций по первым симптомам ее проявления в управлении конкретным объектом.

Для выявления причин возникновения проблемы используются различные методы (с учетом наличия информации и технических возможностей при принятии решений). В основе этих процессов лежат методы прогнозирования развития конкретной ситуации. Оценка развития конкретного процесса может осуществляться на формальная модели, описывающей процесс реального объекта управления. Метод дает надежный результат, но требует затрат средств и не всегда возможен по техническим причинам. При отсутствии формальной модели, но при наличии необходимой информации за предшествующий период используется метод корреляции (производится экстраполяция известных результатов на будущее развитие процессов в объекте управления). Метод дает хороший результат в условиях определенной стабильности факторов внешней и внутренней среды и при сохранении тенденций развития рассматриваемого процесса на прогнозируемый период. Третий способ основан на использовании экспертных оценок специалистов и консультантов. Часто является единственным методом, дающим удовлетворительный результат прогноза и оценки в реальных условиях.

Выявление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами осуществляется на основе ее анализа. Анализ проблемной ситуации позволяет выявить необходимость принятия конкретной совокупности взаимосвязанных решений. Установление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими, выявление Их причинно-следственного характера способствует формированию и принятию комплексных (многоцелевых) решений, снимающих существующую проблему и не позволяющих развиться другим проблемам.

Специальным технологическим средством для выявления взаимосвязей служит сценарий развития проблемной ситуации.

Сценарий представляет вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, также принципиальных подходов к решению проблемы. Кроме его, сценарий, как правило, содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для разрешения проблемы (по вариантам).

По результатам проведенного анализа принимается решение о формировании одноцелевого или многоцелевого решения. При принятии многоцелевого решения проводится классификация и щенка взаимосвязанных проблем по их влиянию на конечные результаты деятельности организации.

Определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации во многом способствует выбору лучшего варианта управленческого решения. Для конкретного управленческого отношения с учетом последствий его реализации должна быть отобрана соответствующая (по объему и качеству) информация. Для сбора такой информации могут применяться различные методы. На более распространенными методами на промышленном предприятии являются: использование текущей производственной информации, личные наблюдения лица, принимающего решение, за управляемым объектом, а также опрос экспертов и беседы со специалистами (анкетирование, интервью, изучение документов н т. д.). Для обработки и анализа информации применяется логический инструментарий (сравнение, аналогии, анализ, синтез, обобщение, дедукция, индукция и другие методы умозаключений и доказательств) в случае неформализованной информации и количественные методы — в случае формализованной информации.

Во многих случаях руководитель сталкивается с недостатком достоверной информации при принятии решений. Возможны два варианта выхода из этого положения: получение дополнительной релевантной (относящейся только к этой проблеме) информации или принятие решения по имеющейся информации. Выбор того или иного варианта поведения зависит от реальной возможности получения дополнительной информации с учетом ее важности для принятия решения пря наличии достоверных источников, времени на сбор информации и других факторов.

Определение разрешимости проблемы является ключевым элементом рассмотрения проблемы, предшествующим принятию решения по ее разрешению. Разрешимость проблемы определяется лицом, принимающим решение. Такое решение принимается обычно интуитивно или на основе суждений. При этом необходимо выделить ключевые аспекты будущего решения, максимально ограничить число предварительно сформулированных вариантов и по возможности оценить проблему и связанные с ней ситуации с учетом новых нестандартных подходов к ее разрешению.

Формирование целей и ограничений принимаемого решения

Формирование целей принимаемого управленческого решения осуществляется с использованием метода логического мышления. При этом способы представления целей могут быть различными по характеру и детализации в зависимости от сложности проблемы и личностных факторов руководителя: от простого перечня целей до построения графа (дерева) целей с соответствующими характеристиками.

При выявлении проблемы и описании проблемной ситуации цель принимаемого решения формулируется только в общем виде.

Формирование конкретных целей решения производится на основе анализа проблемной ситуации в следующей последовательности:

1. Формируется множество целей для снятия конкретной проблемной ситуации (или ситуаций). В основном используется метод логического мышления. Цели формулируются с учетом необходимости достижения конкретных результатов хозяйственной деятельности. Множество целей формируется в виде их перечня по конкретным видам деятельности в организации для разрешения проблемы.

2. В случае взаимосвязи имеющейся проблемы с другими проблемами или результатами деятельности организации определяется влияние принимаемого управленческого решения (реализация сформулированных выше целей) на изменение тех или иных конечных или промежуточных результатов (показателей) и при необходимости проводится уточнение этих результатов в виде постановки конкретных дополнительных целей. По возможности цели должны иметь количественную оценку.

3. По результатам детальной проработки цели группируются, и производится формирование множества взаимосвязанных целей для поиска многоцелевого решения.

4. Проведенная в рамках предыдущих процедур структуризация целей решения позволяет обеспечить переход от управления проблемными ситуациями к целевому управлению разрешением проблем (по количеству и важности сформулированных целей с учетом их взаимосвязей).

Важным условием организации успешного многоцелевого управления является установление приоритета всех целей принимаемого решения, их важности для разрешения проблемы, а также установление взаимосвязи этих целей.

Процедура формирования множества целей охватывает весь спектр факторов, определяющих существо и сложность рассматриваемой проблемы.

Формирование множества целей начинается в определения перечня основных видов деятельности, необходимых для снятия проблемы, в том числе:

Научно-техническая деятельность;

Производственно-технологическая деятельность;

Решение социальных вопросов;

Охрана труда, природы и другие виды деятельности, необходимые для снятия проблемы.

После определения перечня основных видов деятельности формулируются соответствующие этим видам деятельности конкретные цели. При этом необходимо проследить, чтобы цели не были подменены функциями соответствующих служб и подразделений организации. Для этого цели должны иметь количественную оценку. При невозможности задать цель одной количественной характеристикой ее можно характеризовать несколькими показателями.

При определении конкретных мероприятий по разрешению проблемы сформулированные цели оцениваются по их важности и первоочередности решений. При такой Оценке целей используются следующие методы: непосредственная оценка целей, ранжирование, парное сравнение и комплексный метод.

Непосредственная оценка целей может проводиться в абсолютных показателях на числовой оси измеряемого параметра (в рамках заданного интервала конкретного показателя). Точность такой оценки в сильной степени зависит от полноты и достоверности информации о целях. На практике чаще применяется относительная и бальная оценка важности и приоритетности целей, даваемая экспертами. При относительной оценке сумма относительных оценок всех целей должна быть равна единице. При бальной оценке важность и приоритетность конкретной цели определяется числом баллов по соответствующей шкале (по пятибалльной, десятибалльной или другой шкале).

Метод ранжирования предусматривает упорядочение целей экспертом или лицом, принимающим решение, в порядке их предпочтения по важности и приоритетности в соответствии с установленными критериями. Обычно предпочтение целей выражается в виде натурального ряда чисел: 1 — наивысшее предпочтение, 2 — следующий за 1м уровень предпочтения и т.д. Числа натурального ряда, отражающие уровень предпочтения, называют рангами. Метод ранжирования прост в реализации, но реально применим для сравнительно небольшого числа ранжируемых целей (< 15). При увеличении числа ранжируемых целей серьезно усложняются возможности экспертов по установлению взаимосвязей между этими целями, и эксперты могут допускать серьезные ошибки. В этом случае применяется метод парного сравнения, который практически не имеет ограничений по количеству взаимосвязанных целей.

На втором этапе устанавливаются ранги целей в виде ряда натуральных чисел, определяемых путем вычисления суммы строк соответствующего столбца матрицы.

Рассмотренные методы принятия решений (непосредственная оценка, ранжирование и парное сравнение) могут применяться комплексно в определенной последовательности. Комплексный метод получил название метода последовательного сравнения.

Формирование ограничений неразрывно связано с определением. Ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и другие факторы, непосредственно влияющие на возможность реализации конкретных целей принятия управленческих решений. Наиболее часто встречающимися ограничениями являются ресурсные ограничения (трудовые, финансовые и материальные), а также временные ограничения.

Определение ограничений так же, как и целей может производиться качественно и количественно. Методика их формирования во многом аналогична методике формирования целей. Анализ ограничений на этапе формирования альтернатив решения позволяет исключить варианты, не обеспеченные ресурсами или не удовлетворяющие другим ограничениям, из дальнейшего рассмотрения и сузить общее множество возможных альтернатив до множества допустимых решений (допустимых альтернатив).

Формирование и оценка альтернатив решения

Процедура формирования и оценки альтернатив решения содержит определенную последовательность технологических операций. Формирование альтернатив начинается с определения области и характера принимаемого решения, а также его типа (запрограммированное или незапрограммированное решение). После определения типа решения формируются его крайние варианты (ничего не делать или решить проблему любой ценой, не считаясь с ресурсами и временем), а также промежуточные варианты с различной степенью разрешения проблемы (при этом определяются все возможные альтернативы). Обеспечивается определение реализуемости альтернатив по ресурсам, времени и технической возможности. Сформулированные альтернативы подвергаются предварительной оценке с целью формирования множества допустимых вариантов решения, обеспечивающих выполнение установленных ограничений на достижение целей решения (по ресурсам, времени, вероятности снятия проблемы).

Определение области и характера решения связано с содержанием конкретной проблемы и спецификой деятельности организации. Предусматривает выделение подсистемы управления, соответствующей конкретному виду деятельности для разрешения проблемы. Учет специфики конкретных мероприятий управленческого цикла в этой сфере определят характер принимаемого решения (организационное, техническое, экономическое, социальное и др.).

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Как отмечалось выше, различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом.

Незапрограммированные решения всегда Связаны с новыми проблемами и требуют индивидуального подхода. Незапрограммированное решение является оригинальным по своей сути и аналогов в прошлом не имеет, хотя не исключено, что такие решения уже имели место при решении совершенно иных проблем. Решение сложных проблем также всегда не запрограммировано и требует индивидуального подхода. В этих случаях хороший эффекта применение специальных экспертных систем и методов.

Поиск «крайних» вариантов решения направлен на оценку следствий непринят при возникновении определении проблем, а также разрешение проблемы любой ценой. Эти варианты являются гипотетическими и изначально не учитывают их реализуемости. Непринятие решения противоречит постановке задачи, а решение проблемы любой ценой не может быть обеспечено реальными ресурсами. Но эти варианты необходимы для оценки границ последствий при непринятии решения и затрат на полное разрешение проблемы, чтобы сделать предварительную сопоставимую оценку промежуточных вариантов по степени возможного разрешения проблемы, по ресурсным и иным ограничениям. Такой подход позволяет исключить из рассмотрения явно непригодные варианты и ограничить число рассматриваемых альтернатив уже на этапе их формирования.

Формирование альтернативных вариантов решения является центральной процедурой при определении конкретного управленческого решения. Она обусловлена требованием повышения эффективности принимаемого решения при его формировании. Чем больше вариантов, тем более возможно, что в число рассматриваемых может попасть оптимальный (лучший) вариант. Однако, при этом необходимо зачитывать и соизмерять затраты на поиск лучшего варианта и выигрыш от его принятия.

1) всегда имеются два варианта — принимать или не принимать решение;

2) целесообразно сформулировать и рассмотреть столько альтернативных вариантов, сколько это возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов;

3) в реальных условиях надо рассчитывать на рассмотрение двух — трех вариантов, но всегда следует помнить, что при большем их числе будет большая вероятность (и даже гарантия), что среди рассматриваемых вариантов есть наилучший, который может быть принят;

4) количество вариантов должно возрастать с увеличением срока (периода) действия решения, поэтому при принятии стратегических решений число вариантов должно быть больше, чем при принятии текущих решений;

5) максимальное число альтернатив решения принципиально не ограничено, но следует соотносить затраты на поиск дополнительных вариантов и возможный выигрыш.

Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов и формирование альтернатив решения составляют неразрывный процесс. На условия реализации решения оказывают влияние ряд объективных и субъективных факторов» что серьезно затрудняет количественную оценку. Для преодоления этой трудности используется показатель вероятности реализации. Вероятность измеряется от 0 до 1. Вероятность менее 0,1 принято считать практически невозможной, вероятность 0,9 и выше принято считать достоверным событием. Оценка возможности (вероятности) реализации вариантов решения и учета ограничений является решающим условием формирования множества допустимых альтернатив (вариантов решения).

Предварительная оценка и формирование множества допустимых вариантов предусматривает определение альтернативных решений, которые соответствуют сформулированным ограничениям. Предварительная оценка решений производится непосредственно при их формировании по степени достижения поставленных целей и выполнению ограничений с учетом факторов конкретной проблемной ситуации, что позволяет исключать из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые для реализации варианты.

Как отмечалось выше, допустимым вариантом решения является решение, удовлетворяющее сформулированное множество ограничений.

Выбор допустимых вариантов может проводиться двояко в зависимости от характера решения и от сложности решаемой задачи при его реализации:

Во-первых, путем логического мышления и отбора допустимых вариантов с использованием неформальной процедуры оценки в процессе формирования альтернативных вариантов. В этом случае альтернативные решения, не соответствующие требованиям сформулированных ограничений, исключаются из дальнейшего рассмотрения на этапе формировании альтернатив. По окончании этого этапа остается множество допустимых вариантов.

Во-вторых, путем использования при формировании и оценке альтернатив формальных методов: ЭВМ, автоматизированных систем обработки данных, экспертных систем принятия решений, экономико-математических методов и т. п. Этот вариант требует регламентации всех процедур обработки данных, что не позволяет совместить процедуру формирования альтернатив и их проверку на соответствие ограничениям, то есть появляется дополнительный самостоятельный этап выбора допустимых решений.

Выбор решения

Выполнение первого и второго этапов технологического процесса (постановка задачи, формирование и оценка решений) позволяют существенно снизить неопределенность в принятии управленческого решения. Этому способствует получение дополнительных знаний о разрабатываемом решении за счет структурирования задачи к моменту осуществления выбора решения, формулирования различных гипотез развития проблемы, формулирования цели и ограничений решения, а также формировании альтернативных (возможных) вариантов решения, удовлетворяющих сформулированные ограничения.

Проведенные к моменту выбора решения этапы работ содержат наиболее трудоемкую ее часть по поиску необходимого управленческого решения. Однако наиболее ответственным в принятии решения является этап выбора единственного решения.

Этап выбора решения включает следующие технологический операции: анализ допустимых вариантов, определение множества эффективных вариантов и выбор рационального (единственного) решения.

Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2х или 3х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы.

При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:

1. Определение степени достижения поставленных целей.

2. Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.

3. Определение (оценка) вероятности реализации.

4. Прогноз последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения.

Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено не однозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки).

Если рассматриваемый вариант оказывается предпочтительнее по всем оцениваемым критериям, то множество эффективных решений сужается до одного варианта, который и является искомым решением.

Выбор рационального (единственного) варианта решения проводится во всех случаях, когда множество эффективных решений содержит более одного варианта. Продолжением оценки эффективных вариантов может быть использование качественных показателей эффективности для оценки относительной ценности, рассматриваемых решений (НТП, социально-экономические оценки и другие факторы). Главным критерием при такой оценке является оценка отрицательных последствий от принятия того или иного варианта. Результат такой оценки может быть сформулирован в виде функции относительной важности или ранжированием вариантов, на основании которых и выбирается единственное решение.

При отсутствии однозначного предпочтения одного из эффективных вариантов по оцениваемым показателям относительной ценности рациональное (оптимальное) решение формируется руководителем путем синтеза и компиляции предпочтительных управленческих действий в принимаемом решении из рассматриваемых вариантов. При этом главным критерием такого синтеза должно быть наименьшее отрицательное последствие от реализации этого решения.

Организация разработки и принятия решений

Желательно было бы иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, зачитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно.

Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части:

Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию решения (эти вопросы рассмотрены выше);

Во-вторых, рассмотреть организацию процессов подготовки и реализация решений.

Организация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической схемы и моделей, рассмотренных выше. Они содержат конкретные практические рекомендации, хотя субъективный подход конкретного лица, принимающего решение (ЛПР), может существенно повлиять на принятие окончательного решения.

Вторая часть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания проблемы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения.

В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений:

1. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей.

а) не допустить искажения содержания решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

3. После доведения принятого решения до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.

4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.

Для успешной и эффективной организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

Информационная база должна включать:

1. Информацию о наиболее типичных управленческих проблемах.

2. Информацию о всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным проблемам.

3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).

Информационная база формируется по каждой функциональной подсистеме управления.

При формировании информационной базы можно руководствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и составу (содержанию):

1. Исходная информация о проблеме должна включать: описание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент времени, соотношение желаемого и реального состояния объекта); конкретные условия для решения проблемы (наличие материальных, трудовых, информационных и других ресурсов); содержательное описание самой проблемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка проблемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.

Подобная информация накапливается путем заполнения соответствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы формируются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях традиционными методами и заносятся в общую информационную базу.

2. Информация о решениях, принятых в конкретных условиях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР по поиску наилучшего решения (то есть информация содержит готовый продукт ЛПР как результат его мыслительной деятельности в строгой технологической последовательности разрешения конкретной проблемы). Эта информация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентный эксперт.

Форма представления может быть произвольной, но обычно такая информация заносится в информационную базу в виде структурированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: признанная часть, основная часть и мероприятия по реализации решения.

3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам. Информация этого раздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на основе разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методологию по его реализации.

Признанная часть решения включает назначение (наименование) решения, проектное описание проблемной ситуации и последствия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (должностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит решение, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержании принимаемого решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согласовать решение). Методология по реализации решения определяет исполнителей (подразделения), должностное лицо, контролирующее решение, форму доведения решения до исполнителей и ожидаемый результат решения.

Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения

Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения.

В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.

3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

План реализации конкретного решения является приложением к приказу или распоряжению (указанию), в котором объявляется это решение.

Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (не приятели), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, частота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и ).

Основными элементами сетевого графика являются; событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.

Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования.

Исполнители должны обладать:

1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.

2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе:

Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).

Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.

Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.

Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений

Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.

4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий:

Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер.

Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления).

В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

Структуризация целей позволяет:

а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.

б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.

в) Рационально распределить, функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.

г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.

Соответствие между системой целей и функций не может быть однозначным, поэтому процесс формирования функций управления реализацией решения представляет итеративный процесс.

Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

Организация контроля реализации решения

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений.

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации функции контроля менеджмента (в том числе установленные показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода, реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.

При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:

1) стимулировать хорошую работу исполнителей;

2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;

3) организовать учебу исполнителей;

4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

7) оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения.

Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.

При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще).

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

Назад | |

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения - это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация - это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одна из важнейших характеристик управленческого решения - его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей . Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям.

Формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допускающим разных толкований, хорошо понятным.

При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:

· долгосрочные;

· среднесрочные;

· краткосрочные.

После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов . На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероятность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.

Конечный результат этой работы - набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения . На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений . Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий.

На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.

Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

При анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

· личные качества менеджера;

· административно-правовое положение менеджера;

· социально-психологический климат в коллективе;

· способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

· индивидуальные качества исполнителей;

· желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

· степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения . Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения. На этом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:

· что делать?

· кто должен делать?

· когда делать?

· как делать?

· с кем сотрудничать?

· где делать?

· в какой последовательности делать?

· какой результат должен быть достигнут?

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения . Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующий этап - разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

В данной главе я рассмотрю различные схемы принятия решения, и на примере одной из них раскрою основные этапы данного процесса. В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон”. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей -- это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: “Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости -- не дороже 10 тыс. долл., экономичности -- не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости -- пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой -- 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует “взвесить” свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 3.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 3.1

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Ниже приведена еще одна схема принятия управленческого решения (Голубков Е.П.,).

В данной схеме выделено больше этапов, чем у М.Х. Мескона, она является более «расписанной» (рис. 3.2).

На рис. 3.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.2.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% -- выбору альтернатив, на 25% -- ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы -- стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц -- от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3.3):

Рис. 3.3.

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис 3.4)

Рис. 3.4 Основные этапы принятия управленческих решений

В свою очередь Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной,
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.